De gereedschapskist om kennismanagement en daarmee ook informeel leren binnen organisaties te faciliteren is de afgelopen jaren flink uitgebreid. Het opslaan, organiseren en delen van kennis kan namelijk steeds slimmer en effectiever. Echter, betrokkenheid bij het opzetten van een kennisbank voor de Nederlandse politie, leerde me dat de uitspraak ‘you can lead a horse to water, but you can’t make it drink’ maar al te waar is. Naast aandacht voor technologie en organisatie, zal goed kennismanagement dan ook altijd gepaard moeten gaan met maximale aandacht voor passie, werkplezier en de ‘drive’ bij medewerkers om dingen beter en slimmer te doen.
Grofweg kan gesteld worden dat kennismanagement niets méér is dan het adequaat ontwikkelen, overdragen en benutten van kennis binnen een bedrijf. In de huidige tijd – met elkaar snel opvolgende ontwikkelingen – zal deze cyclus steeds sneller doorlopen moeten worden om als organisatie ‘bij de tijd’ te blijven en wendbaar in te kunnen spelen op verandering. Waarschijnlijk is dit ook de reden dat Kunstmatige Intelligentie (denk bijv. aan Chat GPT) steeds meer aan terrein wint ten opzichte van kennisbanken met content die is gebaseerd op zeer zorgvuldige, maar vaak ook tijdrovende, validatieprocessen.
Maar zelfs als alle benodigde kennis en informatie snel beschikbaar is, kan het raadplegen en benutten ervan door medewerkers toch achterwege blijven. De vraag is dan ook wat feitelijk het gedrag beïnvloedt waar het gaat om het gebruikmaken van kennis. Gedacht moet dan worden aan een viertal factoren.
Perceptie
Ten eerste is er de perceptie. Het ‘zien’ van welke kennis en informatie relevant is, veronderstelt zicht hebben op de doelstellingen en strategie van de organisatie. Uit onderzoek is echter gebleken dat een groot deel van de medewerkers zich meestal focust op de eigen functie, maar jammer genoeg onvoldoende zicht heeft op het ‘grote plaatje’.
Motivatie
Een tweede belangrijke voorwaarde voor gewenst gedrag van medewerkers is de motivatie. Als de beste spits van het elftal een kans ziet voor een mooi doelpunt, maar hij het scoren eigenlijk niet zo belangrijk vindt, blijft het scoren waarschijnlijk uit. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn om de organisatie een stap vooruit te helpen.
Vaardigheid
Medewerkers zullen de vaardigheid moeten hebben om verschillende bronnen van kennis te raadplegen. Waar er voorheen handigheid moest zijn om te weg te vinden binnen fysieke en digitale kennisbanken (hoe is deze opgebouwd, wat zijn handige zoekwoorden, etc.), zal nu het slim om kunnen gaan met Kunstmatige Intelligentie steeds vaker een vraag zijn bij een sollicitatieprocedure.
Gelegenheid
Een capabele, gemotiveerde en ook strategisch meedenkende medewerker moet tenslotte ook in de gelegenheid zijn de (nieuwe) kennis op te halen. Hierbij speelt het aspect van beschikbare tijd een belangrijke rol – onder tijdsdruk wordt veelal teruggegrepen op het bekende – maar ook gedacht moet bijvoorbeeld worden aan het op de (thuis)werkplek toegang hebben tot kennissystemen en misschien wel de meest geavanceerde versie van Chat GPT.
Wanneer deze vier factoren metaforisch als verkeerslichten worden gezien, zullen ze alle vier ‘op groen’ moeten staan alvorens de keus gemaakt wordt door medewerkers om bij een spelend vraagstuk op zoek te gaan naar meer en actuele kennis en deze ook daadwerkelijk toe te passen. En waar nieuwe technologische mogelijkheden en tools zich natuurlijk voortdurend blijven aandienen, blijft ‘gedrag van medewerkers’ dus het consistente aandachtspunt binnen kennismanagement. Hieraan kan en mag dan ook nooit worden voorbijgegaan.
Het zekerstellen van aandacht voor gedrag en beweegredenen van medewerkers gebeurt bij het opzetten van een KM-programma langs drie stappen.
Stap 1. Waar zit de pijn?
Bij het tegen het licht houden van de organisatie, dient de eerste vraag te zijn; waar zit de pijn? Is er nieuwe kennis nodig (ontwikkelen), kan het onderling delen van kennis beter (overdragen) of wordt beschikbare kennis niet optimaal ingezet (benutten)?
Stap 2. Welke gedragsfactor?
Als duidelijk is waar de grootste pijn zit (ontwikkelen, overdragen of benutten), dient gekeken te worden op welke gedragsfactor(en) gestuurd moet worden; perceptie, motivatie, vaardigheid of gelegenheid.
Stap 3. Welke maatregelen?
Maatregelen om het gewenste gedrag te stimuleren c.q. te faciliteren kunnen zeer verschillend van aard zijn, maar grofweg bezien worden vanuit een viertal invalshoeken. Zijn de bedrijfsdoelstellingen inzichtelijk en voldoende ‘afgepeld’ naar kennisbenutting op medewerkersniveau (strategisch), is voldoende helder waar belangrijke kennis beschikbaar en toegankelijk is in de organisatie en binnen het netwerk (organisatorisch), kunnen processen meer kennisgericht worden ingevuld (processen) en ‘last but not least’ met welke tools kan dit (technologie)?
Veel valt tenslotte ook te zeggen over de relatie tussen goed kennismanagement en de rol van informeel leren. Zicht op waar de kennis zit en ook waar de vaak verborgen talenten aanwezig zijn is cruciaal voor het continu blijven leren als organisatie. Ook daar spelen motivatie, vaardigheid, gelegenheid, etc. een cruciale rol. Dit gecombineerd met een bewustzijn van het belang van leren en de optimale combinatie tussen formeel en informeel leren maakt dat gestuurd kan worden op een optimale leercultuur. Daarover misschien in een volgend artikel meer.
Dit artikel beoogt nu slechts een aanzetje te geven voor het opzetten van een goed kennismanagementprogramma. Ook daarover valt uiteraard veel meer te vertellen, maar voor hier en nu, enkel een paar praktische ‘kapstokjes’ voor gedrag, diagnose en maatregelen. Als dit artikel ook maar iets bijdraagt aan het voorkomen dat de formule OO + NT = DOO* bewaarheid wordt, ben ik een blij mens.
* Oude Organisatie + Nieuwe Technologie = Dure Oude Organisatie
"Kennis spreekt, maar wijsheid luistert"
