Zowel passieve als actieve tegenwerking komen voor bij de implementatie van kennismanagement. Het herkennen van die vormen van tegenwerking is belangrijk, zodat passende maatregelen genomen kunnen worden. Bij passieve tegenwerking moeten stappen worden gezet om medewerkers meer te betrekken en motiveren. Bij actieve tegenwerking is er vaak sprake van diepere culturele of persoonlijke kwesties die aangepakt moeten worden. Denk daarbij aan het creëren van een open cultuur, waar kennisdeling wordt gewaardeerd en wordt beloond, wat kan helpen om zowel passieve als actieve tegenstand te overwinnen.
Enkele voorbeelden van passieve tegenwerking
Passieve tegenwerking komt vaak naar voren als een subtiele weerstand die over het algemeen niet openlijk wordt geuit. Denk daarbij o.a. aan het uitstellen of minimaliseren van kennisdeling, zonder dat er sprake is van expliciete afwijzing of verzet. Het is niet altijd de bedoeling om actief tegen te werken, maar de houding en het gedrag leiden uiteindelijk wel tot een gebrek aan samenwerking.
Een ander voorbeeld is het uitstellen van Kennisdeling.
Een medewerker krijgt bijvoorbeeld de opdracht om zijn/haar kennis over een succesvol afgerond project te documenteren en te delen met het team. Ondanks herhaalde verzoeken wordt de bijdrage steeds te laat ingeleverd, met excuses als “ik had te veel andere prioriteiten” of “het kwam er even niet van.” Zoiets kan erop wijzen dat de medewerker de waarde van kennisdeling eigenlijk niet inziet, of dat hij het als een “bezwarende”extra taak beschouwt die hij laag op zijn prioriteitenlijstje plaatst.
“Een open cultuur, waar kennisdeling wordt gewaardeerd en wordt beloond, helpt bij een duurzame implementatie van kennismanagement.”
Ook het leveren van een minimale bijdrage kan duiden op passieve tegenwerking.
Stel dat een teamlid tijdens alleen maar summiere en oppervlakkige informatie deelt, zonder de belaangrijke details, die anderen zouden helpen het werk te reproduceren, of te verbeteren. Dat soort gedrag komt vaak voor, wanneer een medewerker niet echt gemotiveerd is om volledig bij te dragen, mogelijk uit angst voor concurrentie, of omdat hij zich niet betrokken of veilig voelt in het team.
Iets wat veel weg heeft van het bovenstaande, maar wat toch net iets anders is, is het selectief delen van informatie. Een medewerker deelt bijvoorbeeld alleen de minst waardevolle of al bekende informatie en houdt de meest specifieke kennis achter. Dat kan o.a. voorkomen, als een werknemer bang is, dat unieke expertise gedeeld zal worden en de eigen positie binnen het bedrijf daardoor minder speciaal of onmisbaar wordt. Ook hier is de intentie wellicht niet om direct tegen te werken, maar het passieve “weigeren”, om waardevolle kennis te delen belemmert wel de algehele vooruitgang van het team.
Veel organisaties gebruiken kennismanagementsystemen, of platforms om kennis te delen, zoals intranetten, wiki’s of andere samenwerkingstools. Een voorbeeld van passieve tegenwerking is wanneer medewerkers daaraan niet actief bijdragen, in de vorm van het niet uploaden van relevante documenten, of het niet reageren op verzoeken om kennis te delen. Er wordt dan geen gebruik gemaakt van de middelen die beschikbaar zijn. Ogenschijnlijk is ook hier geen sprake van openlijke weerstand. Het gedrag kan het gevolg zijn van een gebrek aan vertrouwen in het systeem, of simpelweg aan een gebrek van betrokkenheid.
Voorbeelden van actieve tegenwerking
Actieve tegenwerking is een meer bewuste en open vorm van verzet tegen – in dit geval – kennisdeling. Medewerkers tonen hun onwil duidelijk door actief te saboteren, tegen te werken of alternatieven aan te bieden, die niet bijdragen aan het algehele kennismanagementproces. De redenen en oorzaken voor actieve tegenwerking kunnen variëren van angst voor machtsverlies tot gebrek aan vertrouwen in het management of de bedrijfscultuur.
“Wees alert op signalen van actieve en passieve tegenwerking en probeer vooral de onderliggende motieven te achterhalen.”
Stel, een medewerker is werkzaam in een technisch team en heeft unieke kennis over specifieke software. Wanneer een andere collega om hulp of uitleg vraagt, wordt bewust onvoldoende, of verkeerde informatie gegeven, zodat de collega niet in staat is het probleem zelf op te lossen. Zulk soort gedrag kan voortkomen uit de angst, dat anderen het kennisniveau zullen evenaren, of dat de eigen expertise minder persoonlijk en exclusief wordt. In plaats van passieve onwil, is dit een directe poging om anderen te weerhouden toegang te krijgen tot eigen kennis.
In sommige gevallen kan een medewerker actief het succes van een kennisdelingsproject proberen te ondermijnen. Er is dan sprake van daadwerkelijke sabotage van kennistransferinitiatieven. Een voorbeeld daarvan is een teamlid dat verantwoordelijk is voor het invoeren van gegevens in een centrale kennisdatabase, maar die bewust incomplete of incorrecte informatie toevoegt. Dat kan dan bijvoorbeeld worden gedaan uit onvrede met het management, of de vanuit de overtuiging dat het delen van die informatie zijn persoonlijke status of macht binnen het team zal ondermijnen. De sabotage zorgt ervoor dat anderen onjuiste informatie gebruiken, wat vervolgens leidt tot inefficiëntie en het maken van fouten.
Nog een ander voorbeeld van actieve tegenwerking is openlijk verzet tegen kennisdelingsprocessen, bijvoorbeeld een medewerker die tijdens teamvergaderingen openlijk kritiek uit op het nut van kennisdeling. Deze persoon kan argumenteren dat kennisdeling “tijdverspilling” is, of dat het geen tastbare voordelen oplevert. Door constant dit soort bezwaren te maken kan de medewerker anderen ontmoedigen, om actief deel te nemen aan kennismanagementinitiatieven. Het gevolg is dat de algehele cultuur van kennisdeling binnen het team wordt ondermijnd.
In organisaties waar interne competitie de boventoon voert, kan actieve tegenwerking plaatsvinden doordat medewerkers kennis bewust voor zichzelf houden om zich te onderscheiden. Een voorbeeld hiervan is een salesmedewerker die zijn succesformule voor het binnenhalen van klanten niet deelt met het bredere team, omdat hij wil blijven uitblinken en zijn positie als topverkoper wil behouden. Door kennis niet te delen, hoopt hij zijn concurrentievoordeel te behouden, zelfs ten koste van het algehele succes van het bedrijf.
Bovenstaande zaken zijn slechts voorbeelden, maar probeer op hoofdlijnen alert te zijn op dergelijke signalen, waarbij natuurlijk ook sprake kan zijn van gecombineerde actieve en passieve tegenwerking.
Los van het gegeven dat dit soort zaken uitermate frustrerend kan doorwerken in het team en bij het management, is het daarnaast vooral belangrijk om de onderliggende motieven duidelijk te krijgen. Naast de al genoemde oorzaken valt e.e.a. vaak te herleiden tot een gebrek aan vertrouwen, een sterk competitieve bedrijfscultuur en/oof onvoldoende “beloning” voor het delen van kennis.
"Kennis spreekt, maar wijsheid luistert"
